Konsep Manajemen Rantai Pasokan

Konsep Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen Rantai Pasokan (SCM) muncul pada 1980-an sebagai sesuatu yang baru, filsafat integratif untuk mengelola total aliran barang dari pemasok ke pengguna akhir dan berkembang mempertimbangkan integrasi proses bisnis yang luas sepanjang rantai suplai. Keith Oliver menciptakan istilah "manajemen rantai pasokan" pada 1982, mengembangkan proses inventarisasi manajemen terpadu untuk neraca perdagangan antara persediaan kliennya 'yang diinginkan dan tujuan layanan pelanggan. Fokus asli adalah “ manajemen dari rantai pasokan seolah-olah itu adalah entitas tunggal, bukan kelompok fungsi yang berbeda," dengan tujuan utama memperbaiki penyebaran suboptimal dari persediaan dan kapasitas yang disebabkan oleh konflik antara kelompok-kelompok fungsional dalam perusahaan (Feller, Shunk and Callarman Tom, 2006:3).

Pengertian Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan (supply-chain management) adalah pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Tujuannya adalah untuk membangun sebuah rantai pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Kunci bagi manajemen rantai pasokan yang efektif adalah menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam strategi perusahaan untuk memenui pasar yang selalu berubah (Heizer and Render, 2005:4)

Indrajit dan Djokopranoto dalam Qolbi Isnanto (2009:3) mengungkapkan Supply chain management (SCM) adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan dari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau barang tersebut, istilah supply chain meliputi juga proses perubahan barang tersebut, misalnya dari barang mentah menjadi barang jadi.

Aktivitas Rantai Pasokan

Terdapat empat aktivitas utama dalam rantai pasokan yaitu perencanaan (plan), sumber (source), membuat (make/assemble), dan pengiriman (deliver) (Gunasekaran et al, 2004:344)

Klapper et al (1999:3-4) menyebut keempat aktivitas ini sebagai fungsi, yang memiliki definisi sebagai berikut:

• Perencanaan (plan): Proses yang memyeimbangkan permintaan dan penawaran agregat untuk membangun jalan terbaik dari tindakan yang memenuhi aturan bisnis yang ditetapkan.

• Sumber (source): Proses yang melakukan pengadaan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan yang direncanakan atau aktual.

• Membuat (make): Proses yang mengubah barang ke tahap penyelesaian untuk memenuhi kebutuhan yang direncanakan atau aktual.

• Pengiriman (deliver): Proses yang menyediakan barang jadi dan jasa, termasuk manajemen pemesanan, manajemen transportasi, dan manajemen gudang, untuk memenuhi kebutuhan yang direncanakan atau aktual.

Menurut Heizer and Render (2005:4) manajemen rantai pasokan mencakup aktivitas untuk menentukan:

1) Transportasi ke vendor.

2) Pemindahan uang secara kredit dan tunai.

3) Para pemasok.

4) Bank dan distributor.

5) Utang dan piutang usaha.

6) Pergudangan dan tingkat persediaan.

7) Pemenuhan pesanan.

8) Berbagi informasi pelanggan, prediksi, dan produksi.

Strategi Rantai Pasokan

Menurut Heizer and Render (2005:9-13) perusahaan harus memutuskan suatu strategi rantai pasokan dalam memperoleh barang dan jasa dari luar. Beberapa strategi tersebut antara lain:

• Banyak Pemasok

Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi permintaan penawaran, dengan pesananyang umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran rendah.

• Sedikit Pemasok

Strategi yang memiliki sedikit pemasok mengimplikasikan bahwa daripada mencari atribut jangka pendek, seperti biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok yang setia. Penggunaan pemasok yang hanya sedikit dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok memiliki skala ekonomi dan kurva belajar yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.

• Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal mengembangkan kemampuan untk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor. Integrasi vertikal dapat mengambil bentuk integrasi maju atau mundur. Integrasi mundur menyarankan perusahaan untuk membeli pemasoknya. Integrasi maju menyarankan produsen komponen untuk membuat produk jadi.

• Jaringan Keiretsu

Keiretsu merupakan sebuah istilah bahasa Jepang untuk menggambarkan para ng menjadi bagian dari sebuah perusahaan.Anggota keiratsu dipastikan memiliki hubungan jangka panjang dan karenanya diharapkan dapat berperan sebagai mitra yang memberikan keahlian teknis da kestabilan mutu produksi.

• Perusahaan Virtual

Perusahaan yang mengandalkan beragam hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atas permintaan yang diinginkan. Juga dikenal sebagai korporasi berongga atau perusahaan jaringan.

Permasalah dan Peluang dalam Rantai Pasoka yang Terintegrasi

Tiga pemasalah merumitkan pengembangan rantai pasokan yang efisien da terintegrasi yaitu optimasi lokal, intensif, dan lot besar (Hezer and Render, 2005:15)

• Optimasi Lokal

Anggota rantai pasokan harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan keuntungan lokal atau meminimalkan biaya langsung berdasarkan pada pengetahuan mereka yang terbatas. Sedikit kenaikan atau penuruna permintaan iasanya diatasi secara berlebihan, karena tidak ada seorang pun yang ingin memiliki persediaan yang mengalami kekosongan stok atau berlebihan.

• Insentif (Insentif Penjualan, Potogan karena Kuantitas, dan Promosi)

Insentif memasukkan barang dagangan ke rantai pasokan untuk penjualan yang belum terjadi. Hal ini menimbulkan fluktuasi yang mahal bagi semua anggota rantai.

• Lot Besar

Sering terjadi penyimpangan dalam lot besar sebab hal ini cenderung mengurangi biaya per unit. Manajer logistik inginmengirimkan lot besar, terutama dengan truk yang penuh dengan muatan, dan manajer produksi menginginkan produksi berjalan jangka panjang. kedua hal ini menurunkan biaya per unit, namun gagal menunjukkan penjualan yang nyata.

Terdapat beberapa peluang dalam rantai pasokan yang terintegrasi. Peluang untuk manajemen yang efektif dalam rantai pasokan meliputi 10 hal berikut (Heizer and Render, 2005:16-19)

1. Data “Pull” yang Akurat

Data pull yaitu data penjualan yang menganjurkan transaksi untuk “menarik” produk melalui rantai pasokan.

2. Pengurangan Ukuran Lot

Kurangi ukuran lot dengan manajemen yang agresif. Hal ini meliputi (1) membuat pengiriman yang ekonomis, yang kurang dari lot muatan truk; (2) menyediakan potongan harga berdasarkan pada volume tahunan total, bukannya pada ukuran pengiriman individu; dan (3) mengurangi ongkos pemesanan melalui teknik tertentu seperti pesanan tetap dan berbagai bentuk pembelian elektronik.

3. Kontrol Satu Tahap Pengisian Kembali

Menunjuk satu anggota dalam rantai pasokan sebagai penanggung jawab untuk mengawasi dan mengatur persediaan dalam rantai pasokan sebagai penanggung jawab untuk mengawasi dan mengatur persediaan dalam rantai pasokan berdasarkan “pull’ dari pelanggan.

4. Persediaan yang Dikelola Vendor

Penggunaan pemasok lokal untuk menjaga persediaan bagi produsen untuk menjaga persediaan bagi produsen atau pedagang eceran.

5. Penangguhan

Menunda modifikasi atau penyesuaian apa pun pada produk selama mungkin dalam proses produksi.

6. Perakitan Saluran

Menangguhkan perakitan akhir sebuah produk sehingga saluran distribusi dapat merakitnya. Dengan strategi ini, persediaan barang jadi dikurangi karena dibuat untuk peramalan yang lebih singkat dan akurat.

7. Drop Shipping dan Pengemasan Khusus

Pengiriman langsung dari pemasok ke konsumen, dan bukan dari penjual, yang menghemat waktu dan biaya pengiriman ulang.

8. Blanked Order

Sebuah komitmen kesanggupan pembelian jangka panjang bagi suatu pemasok untuk barang yang akan dikirim berdasarkan dokumen pelepasan jangka pendek.

9. Standarisasi

Mengurangi banyaknya variasi dalam komponen dan material untuk membantu mengurangi biaya.

10. Pemesanan Elektronik dan Pemindahan Dana

Pemesanan elektronik dan pemindahan dana mengurangi transaksi dengan menggunkan kertas. Departemen pembelian dapat mengurangi banyaknya pekerjaan ini denganmenggunakan pemesanan secara elektronik untuk membayar unit yang diterima. Pemesana elektronik tidak hanya dapat mengurangi pekerjaan administrasi, tetapi juga mempercepat siklus pembelian tradisonal yang panjang.

Konsep Manajemen Rantai Pasokan Ritel

Peritel mungkin menjadi saluran yang paling penting dalam rantai pasokan. Mereka menghubungkan pelanggan dengan vendor yang menyediakan barang dagangan. Ini adalah tanggung jawab peritel untuk mengukur keinginan dan kebutuhan pelanggan dan bekerja dengan anggota lain dari supply chain untuk memastikan barang dagangan yang diinginkan pelanggan tersedia ketika mereka menginginkannya (Levy and Weitz, 2004:310).

Gambar 2.1. menunjukkan aliran barang dan informasi pada rantai pasokan ritel. Aliran barang di awali dari bahan baku kemudian diolah oleh perusahaan pengolah dan kemudian dilanjutkan ke fasilitas distribusi. Fasilitas distribusi dapat menyalurkan langsung ke pelanggan atau mengirimkannya ke toko yang kemudian menjualnya kepada pelanggan. Aliran informasi bekerja sebaliknya. Diawali dengan kebutuhan konsumen yang mereka cari di toko pengecer atau langsung ke distributor, distributor kemudian mengalirkan onformasi kebutuhan konsumen ke perusahaan pengolah dan perusahaan mengolah memproduksi barang sesuai dengan kebutuhan konsumen.

Supply Chain Operation Reference (SCOR)

SCOR merupakan suatu cara untuk memahami suatu rantai pasokan dengan menggunakan model proses. Dewan supply chain menciptakan model SCOR sebagai cara bagi perusahaan untuk berkomunikasi. Ini adalah kerangka kerja untuk memeriksa rantai pasokan secara detail, mendifinisikan dan mengkategorikan proses membentuk rantai pasokan, menempatkan metrik dengan proses, dan mengkaji tolak ukur yang sebanding (Klapper et al 1999:3-3).

SCOR adalah suatu model acuan dari operasi rantai pasokan. Model ini didesain untuk membantu dari dalam maupun luar perusahaan mereka, selain itu model ini memiliki kerangka yang kokoh dan juga fleksibel sehingga memungkinkan untuk digunakan dalam segala macam industri yang memiliki rantai pasokan (Anggraeni:2009).

Ruang lingkup dalam penerapan model SCOR adalah seluruh interaksi pemasok atau konsumen dari masuknya pesanan sampai adanya faktur pembayaran, seluruh transaksi produk dari pemasoknya pemasok sampai konsumennya konsumen, seluruh interaksi pasar dari permintaan agregat sampai pemenuhan kebutuhan satu sama lain, yang terakhir adalah pengembalian (Anggraeni:2009).

 

sumber  http://justmerisa.blogspot.com/2010/12/supply-chain-management-manajemen.html

Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen Rantai Pasokan (SCM/Supply Chain Management)

Sejarah
Manajemen rantai pasokan dulunya berawal dari urusan logistik militer, sangat berperan dalam menentukan kemenangan perang, terutama pada perang dunia kedua.
Ketika jaman perang sudah lewat, teknik logistik ini sangat terpakai pada urusan pengiriman barang. Di sini terjadi kerjasama antara perusahaan pengiriman dengan gudang, dan pengaturannya mulai dilakukan oleh pihak ketiga.
Perkembangan selanjutnya, pada era globalisasi mulai banyak perusahaan yang mencari cara bagaimana menurunkan biaya produksi. Banyak perusahaan multinasional memindahkan pabrik ke negara-negara dengan upah buruh murah. Indonesia dan beberapa kawasan di Asia adalah contohnya. Di sini terlihat bahwa logistik memegang peranan yang lebih penting lagi.
Perkembangan ilmu logistik menjadi lebih hebat lagi ketika munculnya teknologi informasi pada tahun 1980-an. Banyak faktor seperti makin murahnya komputer, makin cepatnya komputer, makin luasnya adopsi internet, bandwidth yang makin murah, membuat orang makin mudah berkomunikasi dan berkolaborasi dengan cara yang semakin efisien. Penerapan teknologi informasi yang semakin meluas ini menekan kesalahan manusia, menekan biaya produksi, meningkatkan kualitas sampai pada tingkatan yang luar biasa.
Ilmu logistik akhirnya berkembang menjadi satu mata rantai pasokan, dengan pendekatan secara sistem yang integral, yang meliputi Gudang Penyimpanan, Transporasi, Inventory, Pemesanan Barang, dan Jumlah Barang. Kelima komponen tadi harus dioptimalkan secara keseluruhan. Optimalisasi secara individual tidak disarankan karena bisa membuat sistem secara keseluruhan menjadi tidak optimal (atau mahal). Misalnya untuk menekan biaya produksi kita coba pindahkan gudang penyimpanan ke tempat lain yang lebih murah. Tapi mungkin ini akan berakibat ongkos transport yang lebih mahal, dan sebagainya.
Membangun Sistem Manajemen Rantai Pasokan
Untuk membangun suatu sistem manajemen rantai pasokan yang optimal, kita harus perhatikan lima hal dasar sebagai-berikut :

1. Perencanaan – ini merupakan proses awal yang strategis, harus dipikirkan mulai dari awal bagaimana membuat suatu tolok ukur untuk menentukan tingkat efisiensi, harga, kualitas, dan nilai pada pelanggan
2. Pemasokan – pilihlah pemasok-pemasok yang paling baik, dan tentukan tolok ukur untuk menjaga kualitas, komitmen, penerimaan barang, pemeriksaan, pemindahan ke pabrik, serta pembayaran
3. Pembuatan – yang ini merupakan langkah pabrikasi, tentukan langkah2 yang diperlukan untuk pembuatan, pemeriksaan, pemaketan, dan persiapan pengiriman. Tentukan tolok ukur yang jelas tentang tingkat kualitas, tingkat produksi, dan produktivitas karyawan
4. Pengantaran – bagian ini disebut juga logistik. Atur penerimaan pesanan dari pelanggan, buat jaringan pergudangan, pilih ekspedisi pengiriman barang ke arah pelanggan, dan juga masalah pembayaran
5. Pengembalian – bagian ini menangani masalah pengembalian barang cacat atau produksi berlebih dari pelanggan

Manajemen Rantai Pasokan berbasis Teknologi Informasi
Perangkat lunak manajemen rantai pasokan memberikan satu kerangka yang memungkinkan semua bagian yang berbeda-beda berkolaborasi dengan baik menggunakan dengan format yang sama. Teknologi Informasi memungkinkan kita untuk melihat keseluruhan proses secara urut dan teratur meskipun ada sekian banyak sumber yang berbeda-beda.
Satu contoh betapa hebatnya pengaruh teknologi informasi :
Misalnya anda adalah pengusaha garmen dengan beberapa pabrik di dalam dan luar negeri. Suatu hari salah satu pabrik anda di luar negeri mengalami kerusakan, dan akibatnya bisa mempengaruhi terlambatnya suatu pesanan besar dari satu pelanggan utama. Teknologi Informasi mampu membuat suatu perangkat lunak manajemen rantai pasokan yang sangat canggih, sehingga manajer bisa menemukan beberapa alternatif solusi untuk tetap memenuhi pesanan tadi meskipun salah satu pabrik rusak…
Nah, jika anda pengusaha yang memiliki beberapa pabrik atau mitra, kalau belum memiliki suatu sistem yang terintegrasi, sekaranglah saatnya melirik pada perangkat lunak Manajemen Rantai Pasokan atau disebut juga sebagai SCM (Supply Chain Management) ini.

sumber  http://tonyseno.blogspot.com/2008/09/manajemen-rantai-pasokan-scmsupply.html

Desain Jaringan Pada Lingkungan Ketidakpastian

DESAIN JARINGAN PADA LINGKUNGAN KETIDAKPASTIAN

Posted on 19 Mei 2012 by Triyanto Banyumasan

Dalam tiap perusahaan, rantai pasokan mencakup seluruh fungsi yang terlibat dalam pemenuhan permintaan konsumen (pengembangan produk, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, customer service). Jaringan rantai pasokan suatu perusahaan mengalami fluktuasi dalam permintaan, harga, rata-rata tukar, dan lingkungan kompetitif.
Ketidak-pastian permintaan dan harga akan mempengaruhi keseimbangan antara portofolio jangka pendek dan jangka panjang. Oleh karena itu, ketidak-pastian dalam hal permintaan, penawaran, harga, keuangan, harus diperhatikan untuk membuat keputusan dalam desain jaringan.

Untuk mengevaluasi keputusan desain jaringan (network design) di bawah ketidak-pastian terdapat beberapa metode antara lain:

• Analisis Discounted Cash Flow
• Binomial Representation
• Decision Tree (Pohon Keputusan)

Dampak ketidak-pastian pada keputusan desain jaringan
Keputusan desain rantai pasokan mencakup investasi dalam jumlah dan ukuran pabrik, jumlah truk, jumlah gudang. Keputusan ini tidak bisa dengan cepat diubah dalam waktu singkat, sehingga sangat memerlukan fleksibilitas dalam penetapan keputusan tersebut.
Analisis Discounted Cash Flow
Keputusan rantai pasokan ditetapkan untuk jangka yang panjang, sehingga harus dievaluasi sebagai rangkaian arus kas pada periode tertentu. Discounted Cash Flow Analysis mengevaluasi nilai sekarang (present value) dari tiap arus kas di masa mendatang, yang memungkinkan manajer untuk membandingan arus-arus kas tersebut.
Binomial Representation 

• Periode 1: P+u, P-d
• Periode 2: P+2u, P+u-d, P-2d
• Periode 3: P+3u, P+2u-d, P+u-2d, P-3d
• Periode 4: P+4u, P+3u-d, P+2u-2d, P+u-3d, P-4d
• P+tu-(T-t)d, for t=0, 1, …, T

Decision Tree
Decision Tree (Pohon Keputusan) adalah perangkat grafis yang digunakan untuk mengevaluasi keputusan-keputusan di bawah ketidak-pastian.
Mengevaluasi keputusan desain jaringan menggunakan Decision Tree, yaitu:

1. Manajer harus membuat banyak keputusan yang berbeda ketika mendesain sebuah jaringan rantai pasokan
2. Banyak di antaranya bersifat jangka panjang atau kurang fleksibel dan jangka pendek atau lebih fleksibel
3. Apabila ketidak-pastian diabaikan, pilihan jangka panjang cenderung akan dipilih karena secara umum lebih murah.
4. Keputusan seperti itu berpotensi merugikan, karena harga di masa mendatang sangat mungkin berbeda dari hasil taksiran atau peramalan yang dilakukan perusahaan.
5. Decision tree digunakan sebagai alat evaluasi pengambilan keputusan pada ketidak-pastian

Metodologi analisis decision tree secara ringkas sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi durasi dari tiap periode (sebulan, kwartal, dst) dan banyaknya periode T berakhir dimana keputusan akan dievaluasi.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor seperti permintaan, harga dan nilai tukar, yang fluktuasinya akan dipertimbangkan setelah periode-periode T.
3. Mengidentifikasi representasi ketidak-pastian untuk masing-masing faktor, yang menentukan apa yang digunakan untuk distribusi model ketidak-pastian.
4. Mengidentifikasi discount rate periodik k untuk setiap periode.
5. Merepresentasikan decision tree dengan negara yang digambarkan pada tiap periode seperti juga transisi probabilitas antara negara-negara pada periode yang berhasil.
6. Mulai dari periode T, kembali ke periode 0, untuk mengidentifikasikan keputusan optimal dan arus kas pada tiap langkah. Setiap arus kas pada tiap langkah dalam suatu periode tertentu harus didiskontokan kembali ketika termasuk dalam periode sebelumnya.

Pembuatan keputusan desain jaringan rantai pasokan dalam ketidak-pastian, yaitu:

1. Mengkombinasikan perencanaan strategis dan perencanaan kkeuangan selama pembuatan desain jaringan
2. Menggunakan beberapa pengukuran (multiple metrics) untuk mengevaluasi jaringan rantai pasokan.
3. Menggunakan analisis keuangan sebagai suatu input dalam pembuatan keputusan, bukan sebagai proses pengambilan keputusannya sendiri.
4. Menggunakan estimasi bersamaan dengan analisis sensitivitas.

sumber  http://manajemenmandiri.wordpress.com/2012/05/19/desain-jaringan-pada-lingkungan-ketidakpastian/

Pengantar Manajemen Rantai Pasok

PENGANTAR MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Posted on 16 Mei 2012 by Triyanto Banyumasan

Kalau kita pilah-pilah frasa tersebut per kata, maka kita akan memperoleh dua kata yaitu rantai dan pasokan. Rantai menggambarkan aktivitas yang tidak terputus antara satu aktivitas dengan aktivitas lainnya dalam suatu sistem dan pasokan menggambarkan adanya aliran barang/material dalam rantai itu. Pertanyaan selanjutnya, apa saja yang dipasok..? Nah, untuk mempelajari lebih lanjut marilah kita pahami pengertiannya lebih jauh.
Coba Anda bayangkan , aktivitas apa saja yang terjadi dalam suatu pabrik….? Anda akan memabyangkan penggunaan mesin-mesin dan peralatan yang bersuara gaduh, kemudian ada suatu produk yang berjalan diantara mesin-mesin itu, kemudian produk tersebut dikemas dan disimpan. Tapi, sebenarnya hal itu merupakan bagian dari suatu rangkaian aktivitas secara menyeluruh. Darimana bahan baku diperoleh..? bagaimana memperolehnya..? bagaimana mengolahnya…? bagaimana mendistribusikannya…? Nah, gambaran sederhana proses konversi dalam industri manufaktur adalah suatu pabrik memperoleh bahan baku, bahan pembantu, dan peralatan dari para pemasoknya. Kemudian bahan-bahan tersebut diolah dalam pabrik melalui berbagai macam proses produksi agar menjadi suatu barang, baik barang jadi maupun barang setengah jadi, yang dapat dijual kepada pembeli selanjutnya. Nah, kalau kita gambarkan adalah sebagai berikut.
Nah, dari gambaran tersebut, Anda sudah dapat membayangkan bukan, mengenai proses pengubahan barang mentah menjadi barang jadi…?
Sekarang, dimanakah manajemen rantai pasokan berada…? Mari kita pelajari terlebih dahulu mengenai pengertian manajamen rantai pasokan.
Dari pengertian tersebut, dapat kita tarik kesimpulan bahwa manajemen rantai pasokan merupakan rangkaian aktivitas yang bertanggung jawab untuk menjamin ketersediaan pasokan mulai dari bahan-bahan masuk produksi sampai menjadi barang jadi dan akhirnya dikirim kepada pelanggan.
Manajemen rantai pasokan menjadi sangat penting ketika keberlangsungan proses produksi dan operasi harus terjaga terus menerus sepanjang waktu pengerjaan. Bayangkan bagaimana jika di tengah-tengah produksi harus terhenti karena kehabisan bahan baku..? berapa banyak waktu yang terbuang atau berapa banyak kerugian yang ditimbulkan karena produksi macet. Disinilah pentingnya manajemen rantai pasok untuk menjaga semua aktivitas dalam sistem tetap berjalan seperti yang diharapkan.
PERSEDIAAN DALAM RANTAI PASOKAN
Saudara mahasiswa, kunci keberhasilan dalam rantai pasokan adalah tersedianya bahan dan berjalannya aliran bahan. Dalam manajemen rantai pasokan, terdapat persediaan yang perlu dikelola dengan baik, yaitu:
1.  Bahan baku (raw materials): mata rantai bahan baku adalah ada di pabrik pembuat bahan baku ini, dan mata rantai terakhir ada di pabrik pembuat produk akhir (bukan di konsumen akhir). Bahan baku ini di pabrik pembuat produk akhir digabung dengan bahan penolong, dan dengan teknologi tertentu diolah menjadi bahan setengah jadi dan bahan jadi.
2.   Barang setengah jadi (work in process product): mata rantai barang setengah jadi bermula di pabrik pembuat bahan jadi. Bahan setengah jadi adalah hasil dari proses bahan baku. Bahan setengah jadi dapat langsung diproses di pabrik yang sama menjadi bahan jadi, tetapi dapat juga dijual  kepada konsumen sebagai komoditas. Jadi, akhir dari mata rantai akan sangat tergantung dari hal di atas, bisa pendek dan bisa panjang. Akhir mata rantai ada di konsumen akhir pengguna atau pembeli hasil produksi tersebut. Persediaan jenis ini adalah persediaan yag digunakan untuk menunjang pabrik pembuat barang jadi tersebut, yaitu untuk pemeliharaan, perbaikan, dan operasi peralatan pabriknya. Mata rantainya bermula dari pabrik pembuat material MRO tadi dan berakhir di perusahaan pembuat barang jadi tersebut, sebagai the final user (manufacturer).
3.   Barang komoditas (commodity): persediaan jenis ini adalah barang yang dibeli oleh perusahaan tertentu sudah dalam bentuk barang jadi dan diperdagangkan, dalam arti dijual kembali kepada konsumen. Di perusahaan tersebut, barang ini dapat diproses lagi, misalnya diganti bungkusnya atau diperkecil kemasannya, tetapi dapat juga dijual lagi langsung dalam bentuk asli seperti saat dibeli. Mata rantai persediaan jenis ini bermula dari pabrik pembuat komoditas tersebut dan berakhir pada konsumen akhir pengguna barang tersebut. Barang komoditas kadang-kadang juga disebut resales commodities, karena memang barang tersebut dibeli untuk dijual lagi dengan keuntungan tertentu.
4.   Barang proyek: Persediaan jenis ini adalah material dan suku cadang yang digunakan untuk membangun proyek tertentu, misalnya membuat pabrik baru. Mata rantai panjangnya hampir sama dengan MRO materials, jadi bermula dari pabrik pembuat barang-barang tersebut dan berakhir di perusahaan pembuat barang jadi yang dimaksud.

PROSES BISNIS RANTAI PASOKAN
Pada manajemen rantai pasokan, aktivitas-aktivitas dibagi-bagi menjadi beberapa proses bisnis, antara lain:

1. Customer Relationship Management (CRM): langkah pertama manajemen ratai pasok  adalah mengidentifikasi pelanggan utama atau pelanggan yang kritis bagi perusahaan. Aktivitas ini melibatkan tim pelayanan pelanggan (customer service) yang membuat dan melaksanakan program-program bersama, persetujuan produk dan jasa, serta menetapkan  tingkat kinerja tertentu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
2. Customer Service Management (CSM): CSM merupakan sumber tunggal informasi pelanggan yang mengurus persetujuan produk dan jasa. Customer Service memberitahukan pelanggan informasi mengenai tanggal pengiriman dan ketersediaan produk melalui hubungannya dengan bagian produksi dan distribusi. Pelayanan setelah penjualan juga perlu, intinya harus secara efisien membantu pelanggan mengenai aplikasi dan rekomendasi produk.
3. Demand Management: proses ini harus menyeimbangkan kebutuhan pelanggan dengan kemampuan pasokan perusahaan, menentukan apa yang akan dibeli pelanggan dan kapan. Sistem manajemen permintaan yang baik menggunakan data point-of-sale dan data pelanggan “inti” untuk mengurangi ketidakpastian dan aliran yang efisien melalui rantai pasok.
4. Customer Demand Fulfillment: proses penyelesaian pesanan ini secara efektif memerlukan integrasi rencana kerja antara produk, distribusi dan transportasi. Hubungan dengan rekan kerja yakni anggota primer rantai pasok dan anggota sekunder diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan mengurangi total biaya kirim ke pelanggan.
5. Manufacturing Flow Management: biasanya perusahaan memproduksi barang lalu dibawa ke bagian distribusi berdasarkan ramalan historik. Produk dihasilkan untuk memenuhi jadwal produksi. Seringkali produk yang salah mengakibatkan persediaan yang tidak perlu, meningkatkan biaya penanganan/penyimpanan dan pengiriman produk terhambat. Dengan manajemen rantai pasok, produk dihasilkan berdasarkan kebutuhan pelanggan. Jadi barang produksi harus fleksibel dengan perubahan pasar. Untuk itu diperlukan kemampuan berubah secara cepat untuk menyesuaikan dengan variasi kebutuhan massal. Untuk mencapai proses produksi tepat waktu dengan ukuran lot minimum, manajer harus berfokus pada biaya-biaya setup/perubahan yang rendah termasuk merekayasa ulang proses, perubahan dalam desain produk dan perhatian pada rangkian produk.
6. Procurement: membina hubungan jangka panjang dengan sekelompok pemasok dalam arti hubungan win-win relationship akan mengubah sistem beli tradisional. Hubungan ini adalah melibatkan pemasok sejak tahap desain produk, sehingga dapat mengurangi siklus pengembangan produk serta meningkatkan koordinasi antara engineering, purchasing dan supplier pada tahap akhir desain.
7. Pengembangan Produk dan Komersialisasi: untuk mengurangi waktu masuknya produk ke pangsa pasar, pelanggan dan pemasok seharusnya dimasukkan ke dalam proses pengembangan produk. Bila siklus produk termasuk singkat maka produk yang tepat harus dikembangkan dan dilauching pada waktu singkat dan tepat agar perusahaan kuat bersaing
8. Retur: proses manajemen retur yang efektif memungkinkan kita mengidentifikasi produktivitas kesempatan memperbaiki dan menerobos proyek-proyek agar dapat bersaing. Retur di Xerox berupa peralatan, komponen, supplier dan competitive trade-ins. Ketersediaan retur (return to available) adalah pengukuran waktu siklus yang di perlukan untuk mencapai pengembalian asset (return on asset) pada status yang digunakan. Pengukuran ini penting bagi pelanggan yang memerlukan produk pengganti dalam waktu singkat bila terjadi produk gagal. Selain itu, perlengkapan yang digunakan untuk scrap dan waste dari bagian produksi diukur pada waktu organisasi menerima uang cash.

sumber  http://manajemenmandiri.wordpress.com/2012/05/16/pengantar-manajemen-rantai-pasokan/

Distribusi dan Transportasi

DISTRIBUSI DAN TRANSPORTASI

Posted on 16 Mei 2012 by Triyanto Banyumasan

Anda tentunya sudah pernah mendengar istilah distribusi, bukan…? Istilah distribusi banyak dipergunakan dalam kehidupan sehari-hari, misalnya distribusi beras, distribusi bantuan untuk korban bencana alam, distribusi produk, dan masih banyak lagi.

Distribusi dapat diartikan sebagai langkah-langkah yang diambil untuk memindahkan dan menyimpan suatu produk dari tahapan pemasok sampai pada tahap konsumen di dalam rantai pasok.

Seperti telah Anda pelajari pada inisiasi 1, manajemen rantai pasokan meliputi beberapa pihak dan beebrapa tahapan agar produk dapat disampaikan kepada pelanggan. Distribusi selalu muncul diantara setiap pergantian tahap dalam rantai pasok. Setiap perusahaan memiliki kebijakan mengenai distribusi produknya masing-masing, walaupun perusahaan tersebut bergerak dalam bidang yang sama. Misalnya, Dell mendistribusikan produk komputernya langsung kepada pembeli akhir, sedangkan Hawlett Packard (HP) lebih memilih untuk mendistribusikan produknya melalui reseller. Revlon menjual produknya melalui toko-toko pengecer, sedangkan Oriflame menjual produknya melalui agen-agen. Semua pilihan distribusi produk tentunya memiliki kelebihan masing-masing dengan harapan dapat menarik minat konsumen untuk membeli produk.Distribusi dipengaruhi oleh beberapa faktor struktur penyusun jaringan distribusi yang dapat mengakibatkan tercapainya pelayanan yang baik untuk konsumen. Faktor tersebut antara lain (Chopra dan Meindl, 2007):
a. Response time : berkaitan dengan waktu yang diperlukan agar produk dapat sampai pada konsumen. Apabila ada produk lain yang dapat menggantikan, maka apabila terjadi keterlambatan pada proses pengiriman maka konsumen akan beralih ke produk lain. Dengan demikian jaringan distribusi harus cepat merespon keadaan pasar yang bisa berubah-ubah setiap saat.
b. Product variety: banyaknya jenis produk yang ditawarkan oleh saluran distribusi tersebut, ketika jenis produk yang ditawarkan banyak maka saluran distribusi akan lebih rumit dan membutuhkan alat kontrol lain untuk mendapatkan biaya yang efisien.
c. Product availability: ketersediaan akan produk tersebut ketika permintaan pasar lebih tinggi dari permintaan yang telah diperkirakan. Hal ini biasanya terjadi pada waktu tertentu, contohnya adalah untuk produk yang memiliki permintaan yang tinggi pada saat hari besar agama ataupun tahun baru (misalnya pada saat lebaran, orang banyak memerlukan mukena, sarung, dan baju baru). Peramalan tentang peningkatan penjualan sangat penting untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan waktu yang terbatas.
d. Costumer experience: kemudahan konsumen mendapatkan produk dan menggunakan produk tersebut. Sebagai contoh jika produk dikategorikan sebagai produk konsumsi, maka permintaan pasar akan produk tersebut dalam kapasitas atau volume yang banyak.
e. Time to market: waktu yang dibutuhkan pasar untuk bisa menerima dan merespon produk tersebut, ketika adanya produk baru. Saluran atau jaringan distribusi harus memperhitungkan masalah ini karena jika peramalan akan terserapnya produk baru meleset jauh, maka produk tersebut biasanya akan disebut produk gagal oleh pasar.
Penjadwalan Penyerahan 
Penjadwalan penyerahan produk secara operasional akan berpengaruh pada keputusan mengenai gaya transportasi yang akan digunakan. Berkaitan dengan penjadwalan penyerahan yang berkaitan dengan transportasi, maka ada dua jenis metoda penyerahan yaitu penyerahan langsung dan penyerahan milk run.
1. Penyerahan langsung
Metode penyerahan ini dilakukan dengan cara yang sederhana yaitu memilih alur yang paling pendek. Penjadwalan penyerahan jenis ini  melibatkan keputusan tentang kuantitas pengiriman dan frekuensi penyerahan ke tujuan. Keuntungan metode penyerahan ini adalah adanya kesederhanaan koordinasi penyerahan dan operasi, karena metode ini memindahkan secara langsung produk dari lokasi mereka dibuat atau disimpan. Penyerahan jenis ini efisien jika dilakukan berdasarkan kuantitas pesanan ekonomis serta pemilihan jenis transportasi yang tepat.
2. Penyerahan Milk Run
Penyerahan milk run adalah penyerahan yang menyalurkan produk  dari penempatan awal tunggal ke berbagai penempatan yang menerima produk sampai akhirnya ke penempatan penerima tunggal. Penjadwalan penyerahan milk run jauh lebih kompleks dibanding penjadwalan penyerahan langsung. Keputusan yang harus dibuat meliputi pengiriman produk dalam jumlah yang berbeda,  frekuensi penyerahan, serta runtutan penyerahan.

Model Generik Distribusi Produk
Beberapa model generik distribusi produk dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. 1.      Pengiriman Langsung (Drop Shipping)

Pada metode distribusi produk ini, konsumen awalnya akan melakukan proses pemesanan melalui retailer atau agen yang ditunjuk oleh manufaktur pembuatnya, kemudian agen tersebut meneruskan pesanan dari konsumen ke manufaktur dimana pihak manufaktur telah mempunyai stok untuk kemudian dikirimkan secara langsung ke konsumen tanpa melalui retailer yang menjadi agen pemesanan sebelumnya. Pada jenis yang lain, peran retailer atau agen tersebut dapat digantikan oleh sarana virtual seperti internet untuk dilakukan transaksi melalui internet dan perusahaan pembuat setelah dapat memenuhi produk yang diinginkan oleh konsumen akan mengirimkannya secara langsung. Metode ini seringkali disebut dengan manufacturer storage with direct shipping. Ditinjau dari aspek kompleksitas pengadaan dan distribusinya, cara drop shipping ini cukup sederhana dan murah sehingga banyak produsen menggunakan cara ini untuk menekan biaya distribusi mereka dengan menjalin kerjasama timbal balik yang saling menguntungkan dengan pihak pengirim barang. Keuntungan lain yang diperoleh adalah perusahaan tidak perlu menempatkan stok barang mereka di pasar sehingga akan mengurangi biaya persediaan (inventory cost) maupun kompleksitas permintaan yang diakibatkan oleh variasi produk yang akan disimpan oleh retailer untuk merespon keinginan konsumen.
Gambar 1. Distribusi dengan direct shipping (drop shipping)
2.  Pengiriman Langsung Melalui Produk Transit (Direct Shipping and In Transit Merge)
Distribusi dengan cara direct shipping berkembang lebih luas dengan melibatkan adanya fasilitas transit yang dikelola oleh distributor atau retail. Hal ini merupakan respon terhadap keinginan konsumen khususnya untuk produk yang terdiri dari beberapa komponen pendukung, misalnya unit personal computer (PC). Konsumen pada awalnya melakukan pemesanan beberapa jenis produk ke retail atau distributor untuk kemudian diteruskan ke masing-masing manufaktur pembuatnya. Setelah pesanan dipenuhi pihak produsen tidak mengirimkan secara langsung ke konsumen melainkan mengirim kembali ke gudang transit milik retailer atau distributor yang ditujukan untuk memilah dan mengelompokkan produk sesuai dengan pesanan konsumen. Oleh karena itu fungsi utama gudang transit ini adalah menyesuaikan produk pesanan konsumen. Hal ini mudah dimengerti bahwa set personal komputer dapat terdiri dari beberapa produsen ternama, mulai dari unit monitor, unit CPU, unit printer dsb. Gambaran tersebut memperjelas arti distribusi, dimana produsen dapat saja memilih kedua jenis model distribusi, bila produsen menerima order tunggal atau sejenis dapat megirimkannya melalui cara drop shipping langsung ke konsumen, tetapi bila menerima order dengan keharusan adanya kombinasi dengan produk dari produsen lain maka cara direct shipping and in-transit merge ini dapat menjadi alternatif distribusinya.
Gambar 2. Distribusi dengan  pengiriman lagsung melalui produk transit (direct shipping and in-transit merge)
3. Distribusi produk melalui keagenan distributor (distributor storage with package carrier delivery)
Model distribusi produk ini lebih bersifat top-down dimana para produsen/manufaktur telah menunjuk keagenan ke principal atau distributor tertentu untuk memasarkan produknya untuk daerah atau negara tertentu. Pola permintaan dari konsumen diteruskan ke distributor yang dilanjutkan ke produsen. Setelah produk tersedia, produsen akan memberikan produknya ke distributor untuk diberikan ke konsumen. Hal ini nampaknya banyak terjadi, dimana sistem keagenen tunggal (sebagai pemegang merek atau principal) akan melakuan semua kegiatan komersialnya atas dasar hak yang diperoleh dari produsen. Dalam hal ini biasanya distributor akan melakukan fungsi penyimpanan (storage) bilamana produk mempunyai nilai yang tidak terlalu signifikan baik ditinjau dari harga produk itu sendiri maupun biaya simpannya. Tetapi untuk produk yang cukup mahal dan biaya simpan juga memerlukan perlakuan khusus, maka fungsi penyimpanan dilakukan oleh produsen (misal: mobil impor). Bilamana efisiensi menjadi tujuan dari model distribusi ini, maka distributor akan berusaha menarik fasilitas produksi ke daerah yang accessible (mudah diakses) sehingga fungsi pengiriman produk ke konsumen menjadi lebih reliabel. Cara lain yang dilakukan adalah melakukan transfrer knowledge sehingga produk impor dapat diproduksi di dalam negeri melalui mekanisme alih teknologi.
Gambar 3. Distribusi dengan model keagenan distributor (Distributor storage with package carrier delivery)
4. Distribusi melalui pendekatan produk ke konsumen melalui penyimpanan distributor (distributor storage with last mile delivery)
Dalam model distribusi ini secara umum bersifat terdesentralisasi, sehingga fungsi sub distributor atau gudang distributor yang terpisah-pisah pada setiap daerah distribusi menjadi ciri utamanya. Tujuan digunakan model distribusi ini adalah mendekatkan produk ke konsumen semaksimal mungkin sehingga keinginan konsumen atas produk diupayakan secepatnya dapat dipenuhi atau tingkat layanan (service level) yang harus maksimal. Model distribusi ini cocok untu produk yang telah banyak pesaingnya (mature stage) sehingga produsen akan sangat menghindari adanya stock-out product yang seringkali bila benar terjadi akan diisi oleh produk substitusi atau dengan kata lain mengundang kompetitor masuk pada area bisnis yang sama. Pada awalnya pola disribusi ini dimunculkan dengan melihat potential customer untuk suatu daerah, dan bilamana dirasa mencukupi maka distributor akan membuat gudang penyimpanan di daerah tersebut untuk memberikan layanan secepatnya bilamana terdapat pesanan dari pembeli.  Bilamana distributor menggunakan cara ini, maka akan terjadi trade-off (pertukaran) yang menjadi dasar keputusan, apakan biaya penyimpanan dan distribusi yang meningkat atau tingkat layanan ke konsumen menjadi lebih baik. Produk jasa seringkali menggunakan cara ini melalui pembukaan cabang perusahaan mendekati konsumen untuk memperoleh tingkat pelayanan yang tinggi. Konsekuensi dari model distribusi ini adalah setiap daerah potensial akan mempunyai gudang distribusi, sehingga perlu dilakukan penyeragaman proses pelayanan ke konsumen. Sebagai contoh, dealer otomotif daerah satu dan lainnya tidak akan dapat dijumpai perbedaan yang mencolok pada harga produknya, melainkan hanya berbeda sedikit yang hal ini disebabkan oleh perbedaan biaya transportasi produk dari produsen ke gudang distributor atau adanya pemesanan ekonomis atas suatu produk sehingga dimungkinkan terjadinya pemotongan harga yang diberikan ke konsumen. Sebagai catatan, dalam model distribusi ini tidak selalu hanya digunakan untuk produk tunggal tetapi sangat dimungkinkan distributor mempunyai fungsi keagenan untuk beberapa produk sekaligus.
Gambar 4. Distribusi dengan pendekatan produk ke konsumen (distributor storage with last mile delivery)
5. Distribusi Dengan Pengambilan Langsung Oleh Konsumen (manufacturer /distributor storage with customer pickup)
Model disribusi ini mengkombinasikan cara distribusi cross docking yang diperkenalkan oleh jaringan convenience store Wall Mart. Pola distribusi dengan cara ini menuntut konsumen untuk ikut aktif dalam memperoleh produknya  melalui upaya pengambilan pesanan pada suatu titik yang telah ditentukan sebelumya. Konsumen dalam hal ini dapat berupa retail maupun outlet produk yang melakukan order ke produsen. Pada awalnya konsumen menempatkan ordernya ke distributor secara langsung. Order ini umumnya berupa  beberapa jenis produk untuk kemudian dari distributor pesanan tersebut diolah untuk dipesankan ke produsen yang terkait. Model pemesanan ini sedikit berbeda karena semua pesanan didasarkan atas entitas pemesan, dimana setelah produk tersedia akan dilakukan pengiriman ke konsumen melalui cara cross docking, dimana dalam proses pemindahan/pembongkaran dengan cara ini tidak didasarkan atas jenis barang tetapi oleh entitas pemesan, sehingga dalam proses pembongkarannya tidak akan memerlukan waktu yang lama karena telah terpisah antara pemesan satu dan lainnya. Selanjutnya produk akan dibawa ke tempat yang telah disepakati dimana masing-masing konsumen (dalam hal ini biasanya retail) akan mengambil produknya yang telah sesuai karena telah dipilah sejak awal distribusi dilakukan. Keuntungan yang diperoleh dengan model distribusi ini adalah cepatnya pengiriman walaupun harus dikombinasikan dengan beberapa macam jenis produk. Banyak model distribusi menggunakan cara ini karena efisiensi distribusi terutama dari soal biaya dan waktu pemilahan produk ke masing-masing konsumennya.
gambar5. Distribusi Dengan Pengambilan Langsung Oleh Konsumen (manufacturer /distributor storage with customer pickup)

sumber  http://manajemenmandiri.wordpress.com/2012/05/16/distribusi-dan-transportasi/

Peramalan

PERAMALAN

Posted on 16 Mei 2012 by Triyanto Banyumasan

Mengapa peramalan menjadi subyek yang cukup penting dalam manajemen rantai pasokan….? Peramalan menjadi penting dalam rantai pasokan karena dalam rantai pasokan terdiri dari beberapa pihak yang terkait antara satu dengan yang lainnya. Satu analisis peramalan harus dapat digunakan untuk seluruh pihak dalam rantai pasok. Apabila setiap pihak memiliki metode peramalan dengan hasil hitungan yang berbeda satu dengan yang lain, Anda dapat bayangkan betapa banyaknya barang yang tidak dapat terserap karena kesalahan dan variasi peramalan, selanjutnya berapa banyak kerugian yang ditanggung.
Peramalan dapat diartikan sebagai suatu prediksi atau perkiraan tentang apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Peramalan mempunyai peran yang sangat besar dalam operasi sebuah perusahaan bahkan dalam keseluruhan bisnis. Sebagai contoh bahwa terjadinya deviasi yang kecil antara peramalan terhadap aktual penjualan akan berdampak pada perubahan kapasitas produksi, persediaan dan penjadwalan ulang permintaan dari pelanggan. Tetapi bila deviasi yang terjadi cukup besar maka akan dapat mengacaukan bisnis secara keseluruhan karena akan terjadi perubahan besar pada operasi perusahaan yang dapat berdampak pada keuangan perusahaan terutama menyangkut masalah modal kerja.

TIPE PERMINTAAN
Terdapat tiga tipe perilaku permintaan, yaitu pola tren, siklus, dan  musiman.

1. 1.      TREN

Tren menunjukkan pergerakan permintaan dengan pola pergerakan naik atau turun secara bertahap dalam jangka panjang. Contohnya, permintaan komputer menunjukkan permintaan yang semakin meningkat pada dekade terakhir tanpa adanya kecenderungan penurunan permintaan di pasar. Tren merupakan pola paling mudah untuk mendeteksi perilaku permintaan dan seringkali juga menjadi titik awal untuk mengembangkan peramalan.
Gambar Tren

2. SIKLUS

Siklus merupakan pergerakan permintaan yang naik dan turun yang berulang dan terjadi dalam jangka panjang (lebih dari satu tahun). Contohnya, permintaan peralatan olahraga musim dingin akan naik tajam setiap empat tahun sebelum dan sesudah diadakannya olimpiade musim dingin. Gambar berikut menunjukkan suklus. Pada gambar tersebut Anda dapat perhatikan bahwa pola naik dan turun selalu berulang dalam jangka waktu yang kurang lebih sama.
Gambar Siklus

3. POLA MUSIMAN

Pola musiman  merupakan pola permintaan yang bergerak bebas dan muncul secara periodik dalam jangka pendek serta berulang. Pola musiman seringkali berkaitan dengan kondisi musim. Contohnya, pada musim hujan permintaan payung dan jas hujan semakin meningkat, atau meningkatnya permintaan seragam pada setiap awal tahun ajaran baru. Namun demikian, pola musiman dapat muncul harian maupun mingguan. Contohnya, restauran akan mengalami jam-jam sibuk pada saat waktu makan siang dan gedung bioskop lebih ramai pada akhir minggu. Gambar berikut menunjukkan pola musiman ketika perilaku permintaan yang sama selalu berulang setiap tahun pada waktu yang sama.
GAMBAR POLA MUSIMAN
Disamping ketiga macam pola perilaku permintaan tersebut, seringkali permintaan muncul dalam pola perilaku secara bersama, misalnya pola musiman juga mengikuti tren meningkat. Contohnya, walaupun permintaan akan peralatan olahraga ski meningkat setiap musim dingin tiba, namun demikian terdapat tren permintaan yang meningkat dalam dua dekade terakhir. Gambar berikut menunjukkan tren dengan pola musiman.
Gambar tren dengan pola musiman
Peramalan permintaan merupakan dasar dari keseluruhan keputusan perencanaan strategik dalam suatu rantai pasok. Proses produksi sangat dipengaruhi oleh peramalan, baik push process maupun pull process. Untuk proses produksi yang bersifat push process (jumlah produksi ditentukan oleh manajemen), semua proses dilakukan sebagai bentuk respon terhadap permintaan pelanggan. Untuk push process, manajer harus merencanakan tingkat produksi. Apabila permintaan naik, maka perusahaan harus mampu mengakomodasi kenaikan tersebut. Sedangkan pada pull process, manajer harus merencanakan tingkat ketersediaan kapasitas dan persediaan. Untuk kepentingan tersebut, manajer mula-mula harus meramalkan bagaimanakah pola permintaan pelanggan nantinya.

Peramalan memiliki karakteristik tertentu. Perusahaan harus bersikap hati-hati terhadap karakteristik peramalan sebagai berikut:

1. Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri dari nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan peramalan. Untuk memahami pentingnya pengukuran kesalahan peramalan, perhatikan contoh berikut. Terdapat dua dealer mobil, salah satu dari mereka berharap penjualan berada pada kisaran 100 dan 1.900 sedangkan yang lain berharap penjualan berkisar pada 900 dan 1.100. Walaupun kedua dealer tersebut mengantisipasi permintaan dengan menghitung rata-rata sebesar 1.000, sumber peramalan kedua dealer tersebut tentunya tidaklah sama. Oleh karenanya, kesalahan peramalan (atau ketidakpastian permintaan) haruslah digunakan sebagai input utama dalam keseluruhan keputusan rantai pasok. Perkiraan mengenai ketidakpastian permintaan seringkali dilupakan dalam melakukan peramalan, sehingga menghasilkan estimasi yang sangat luas diantara tahap-tahap dalam rantai pasok.
2. Peramalan jangka panjang seringkali kurang akurat dibandingkan dengan peramalan jangka pendek. Oleh karena itu, peramalan jangka panjang memiliki standar deviasi yang lebih besar daripada peramlaan jangka pendek. Contohnya perusahaan 7-Eleven Japan menggunakan proses yang menyebabkan mereka pmampu merespon permintaan pelanggan dalam hitungan jam. Contohnya, jika datang pesanan pada jam 10.00, maka pesanan tersebut akan dipenuhi pada jam 19.00 pada hari yang sama. Manajer, oleh karenanya harus meramalkan apa yang mungkinakan terjual malam itu kurang dari 12 jam sebelum pembelian senyatanya terjadi. Peramalan jangka pendek tersebut mengakibatkan perhitungan yang lebih tepat daripada jika manajer melakukan peramalan secara mingguan.
3. Peramalan agregat seringkali lebih akurat daripada peramalan disagregat karena memiliki standar deviasi relatif terhadap mean yang lebih besar. Contohnya, untuk menghitung Gross Domestic Product (GDP) suatu negara pada suatu tahun tertentu akan lebih mudah dengan menggunakan kesalahan kurang dari dua persen. Namun sebaliknya, untuk menghitung peramalan pendapatan tahunan suatu perusahaan akan sangat sulit jika menggunakan kesalahan kurang dari dua persen.  Demikian pula jika melakukan peramalan pendapatan dari suatu produk akan lebih sulit lagi jika menggunakan tingkat kesalahan yang sama. Perbedaan ketiga macam peramalan tersebut adalah pada tingkat agregasi. Perhitungan GDP merupakan kumpulan atau agregasi dari berbagai perusahaan dan penghasilan perusahaan merupakan kumpulan dari berbagai lini produk. Semakin besar tingkat agregasi, maka semakin akurat peramalan yang dilakukan.
4. Pada umumnya, semakin jauh rantai pasok dari pelanggan mengakibatkan semakin besarnya distorsi informasi yang diterima. Contohnya, adalah adanya bullwhip effect yaitu ketika variasi permintaan semakin menjauh dari permintaan konsumen akhir. Hasilnya, semakin panjang rantai pasok, semakin besar tingkat kesalahan peramalan. Kombinasi peramalan berdasarkan penjualan konsumen akhir dapat membantu perusahaan mengurangi tingkat kesalahan.

sumber  http://manajemenmandiri.wordpress.com/2012/05/16/peramalan/

Strategi, Kolaborasi, dan Integrasi Dalam Rantai Pasok

STRATEGI, KOLABORASI, DAN INTEGRASI DALAM RANTAI PASOK

Posted on 19 Mei 2012 by Triyanto Banyumasan

Strategi merupakan salah satu unsur yang penting dalam kegiatan organisasi atau perusahaan, tidak terkecuali dalam rantai pasok. Strategi rantai pasok sangat penting bagi  kesuksesan pada banyak organisasi bisnis sekaligus juga sama pentingnya terhadap organisasi non profit. Strategi rantai pasok ditujukan untuk pencapaian strategi kompetitif perusahaan. Suatu strategi kompetitif perusahaan bertujuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen melalui produk atau jasa yang dihasilkan. Strategi operasi antara hypermarket dengan minimarket tentu berbeda, baik dari segi pemilihan lokasi, pemilihan produk,  harga, sampai pada promosi. Setiap strategi tentu disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Strategi perusahaan manufaktur dan jasa juga akan berbeda.
Di dalam pasar yang kompetitif, pelanggan adalah pihak yang mengendalikan pasar dan pasar akan mengendalikan perilaku organisasi. Pelanggan memutuskan untuk membeli suatu produk dengan berbagai alasan seperti harga atau layanan tambahan yang diberikan pada saat pembelian. Strategi rantai pasok dibutuhkan untuk mengelola integrasi pada semua aktivitas rantai pasok untuk mendapatkan keuntungan.
Untuk mencapai strategi yang tepat, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa kemampuan rantai pasoknya harus bisa memenuhi kepuasan pelanggan seperti yang sudah ditargetkan. Menurut Chopra dan Meindl (2004),  ada tiga langkah untuk mencapai strategi yang tepat yaitu:
(1) memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasok.
(2) memahami kemampuan rantai pasok.
(3) pencapaian strategi yang tepat.
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

Saudara mahasiswa, seperti Anda telah pelajari bahwa rantai pasok merupakan serangkaian aktivitas yang terintegrasi. Telah banyak inisiatif dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas melalui integrasi aktifitas dalam rantai pasok. Salah satunya yang disebut sebagai CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Ini merupakan suatu model dimana pengecer, perusahaan jasa transportasi, distributor dan pabrik dapat mengadopsi suatu sistem berbasis internet untuk berkolaborasi sejak tahap perencanaan hingga eksekusi. Ide ini dimotori oleh Wal-Mart (pengecer) bersama Warner Lambert (produsen) untuk produk Listerine pada tahun 1995. Kedua perusahaan ini berkolaborasi  untuk meningkatkan akurasi peramalan persediaan mereka dengan menentukan tingkat persediaan yang paling tepat dan kapan persediaan tersebut dibutuhkan. Proyek  yang dijalankan selama  3 bulan memngenai hal ini memberikan hasil yang sangat memuaskan bagi kedua belah pihak.
CPFR pada dasarnya adalah proses peramalan yang berevolusi menjadi perangkat berbasis web yang bertujuan untuk bertukar informasi secara internal dalam ‘shared web’ antar sesama partner di dalam suatu rantai pasok.  Pertukaran informasi secara terbuka ini akan memberikan wawasan terhadap permintaan yang lebih akurat dan berjangka panjang kepada seluruh anggota rantai pasok. Hambatan terbesar yang umum dihadapi dalam penerapan sistem ini adalah adanya kekurang percayaan antar partner sehingga kolaborasi tidak  berlangsung optimal. Hal demikian bisa dipahami mengingat kemungkinan terdapatnya pamrih yang berbeda satu sama lain yaitu pedagang akan cenderung memaksimalkan keuntungan sedangkan pelanggan menginginkan harga serendah mungkin. Dengan transparansi data yang begitu terbuka, wajar bilamana perusahaan enggan berbagi data yang bersifat strategis seperti laporang keuangan, jadwal produksi dan nilai persediaan secara on-line. Itu sebabnya diperlukan adanya ikatan front-end partnership agreement antar partner.

sumber  http://manajemenmandiri.wordpress.com/2012/05/19/strategi-kolaborasi-dan-integrasi-dalam-rantai-pasok/

Lead Time

LEAD TIME

Posted on 19 Mei 2012 by Triyanto Banyumasan

Ya, istilah lead time seringkali mengacu pada waktu tunggu untuk dari suatu awal sampai suatu akhir. Nah, dalam rantai pasok juga mengenal istilah lead time yang dapat Anda pelajari berikut ini.

Untuk memulai pemahaman mengenai lead time mari kita pelajari terlebih dahulu mengenai perioritas persaingan. Salah satu prioritas persaingan adalah berkaitan dengan waktu yang berarti berkaitan pula dengan lead time.  Prioritas persaingan tidak terlepas dari strategi kompetitif perusahaan. Strategi operasi yang berlandaskan pada konsumen menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan. Hal ini juga memerlukan dukungan dan kerja sama bagian operasi dan pemasaran untuk dapat mengikuti keinginan segmen pasarnya dan menerjemahkan keinginan tersebut sesuai kemampuan perusahaan. Analisis pasar mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pasar yang dapat dipenuhi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di tiap segmen pasarnya. Memenuhi keinginan pasar kedalam kapabilitas area fungsional perusahaan harus diikuti oleh pengembangan kapabilitas tertentu. Pada bagian ini, Anda akan mempelajari mengenai kapabilitas yang berkaitan dengan produk atau jasa itu sendiri, sistem pengiriman, dan faktor volume. Sebuah perusahaan memperoleh keuntungan dari sistem operasinya dengan mengembangkan satu atau lebih kapabilitasnya. Terdapat delapan kemungkinan prioritas persaingan dalam perusahaan yang terbagi menjadi empat kelompok seperti berikut:

Biaya	1. Operasi biaya rendah
Kualitas	2. Desain dengan performa tinggi
	3. Kualitas yang konsisten
Waktu	4. Kecepatan pengiriman
	5. Ketepatan pengiriman
	6. Mengembangkan kecepatan
Fleksibilitas	7. Kustomisasi
	8. Fleksibilitas volume

Biaya

Menurunkan harga dapat meningkatkan permintaan produk atau jasa, tetapi dapat juga menurunkan margin keuntungan jika produk atau jasa yang dihasilkan tidak dapat diproduksi dengan biaya rendah. Untuk bersaing dalam hal biaya, manajer operasi harus memperhatikan biaya tenaga kerja, material, sisa (scrap), serta biaya-biaya lain untuk mendesain suatu sistem yang dapat menurunkan biaya per unit produk atau jasa. Seringkali usaha untuk menurunkan biaya ini  harus dimulai dengan investasi tambahan dalam hal automatisasi mesin dan peralatan.

Kualitas

Prioritas persaingan  dalam hal kualitas meliputi desain dengan performa tinggi dan kualitas yang konsisten. Desain dengan performa tinggi meliputi fitur-fitur yang superior, tahan lama, dan ketersediaan layanan purna jual. Desain dengan performa tinggi menentukan tingkat kinerja operasi dalam membuat produk ataupun menyediakan jasa. Sebagai contoh, sistem operasi yang dijalankan Club Med, sebuah resort yang juga menyediakan entertainment, makan malam, rekreasi, dan fasilitas-fasilitas lainnya memiliki tingkat permintaan yang lebih tinggi daripada hotel-hotel tanpa fasilitas tambahan lainnya.

Kualitas yang konsisten mengukur frekuensi kesesuaian produk atau jasa dengan spesifikasinya.  Pelanggan menginginkan produk atau jasa yang memiliki kualifikasi seperti yang diinginkan. Misalnya, pelanggan sebuah bank pasti menginginkan bank tidak melakukan kesalahan dalam mencatat transaksi. Untuk berkompetisi berdasarkan kualitas, manajer operasi harus menentukan desain dan pengawasan operasi yang ketat untuk mengurangi kesalahan (error).

Waktu

Prioritas persaingan dalam hal waktu meliputi kecepatan pengiriman, ketepatan pengiriman, dan kecepatan pengembangan. Kecepatan pengiriman adalah waktu antara menerima pesanan pelanggan dan memenuhi pesanan tersebut. Waktu inilah yang disebut dengan lead time. Waktu pengiriman yang dapat diterima bervariasi, bisa satu tahun (untuk mesin-mesin yang kompleks dan customized), beberapa minggu (untuk menjadwalkan perjalanan wisata), ataupun dalam hitungan menit (untuk ambulans). Pabrikan dapat mempercepat waktu pengiriman dengan menyimpan persediaan. Perusahaan jasa juga dapat mempercepat waktu pengiriman dengan cara memiliki kapasitas lebih.

Ketepatan pengiriman mengukur frekuensi ketika waktu pengiriman yang dijanjikan terpenuhi. Pabrikan mengukur ketepatan pengiriman sebagai persentase terkirimnya pesanan pelanggan seperti yang telah dijanjikan dengan batasan 95 persen terpenuhi. Penyedia jasa, seperti supermarket seringkali mengukur ketepatan pengiriman sebagai persentase pelanggan yang menunggu di kasir selama kurang dari tiga menit.

Kecepatan pengembangan mengukur seberapa cepat suatu produk atau jasa baru diperkenalkan, yang berarti waktu dari timbulnya ide sampai dengan desain final dan produksi. Memperkenalkan suatu produk baru ke pasar berarti membawa perusahaan ke suatu wilayah persaingan yang seringkali sulit diatasi di tengah perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat. Kecepatan pengembangan ini sangat penting bagi industri fashion. The Limited, contohnya, dapat mendesain mode fashion baru, mengirimkan desain tersebut ke Hong Kong, memproduksi, dan mengirimkan kembali hasil produksi tersebut ke Amerika Serikat, serta memajang di toko-toko dalam waktu kurang dari 25 minggu.

Banyak perusahaan memfokuskan pada prioritas kompetitif pada kecepatan pengembangan dan kecepatan pengiriman. Kompetisi berdasarkan waktu membuat para manajer berhati-hati dalam mendefinisikan langkah-langkah dan waktu yang diperlukan untuk menyampaikan produk atau jasa. Selanjutnya, para manajer juga perlu untuk menganalisis setiap langkah untuk menentukan apakah waktu dapat dipersingkat tanpa mengurangi kualitas. Dalam suatu proses yang disebut dengan concurrent engineering, para insinyur desain, pemasar, pembeli, dan spesialis kualitas bekerja bersama untuk mendesain suatu produk atau jasa dan memilih proses produksi yang tepat.

Fleksibilitas

Prioritas persaingan dalam hal fleksibilitas meliputi kustomisasi dan fleksibilitas volume. Kustomisasi adalah kemampuan untuk memuaskan keinginan yang unik dari setiap pelanggan dengan cara mengubah-ubah desain produk  atau jasa. Kustomisasi produk atau jasa kadangkala digunakan untuk jangka waktu yang lama, kadangkala hanya untuk jangka waktu yang pendek. Seorang penata rambut dapat memberikan layanan dengan menata rambut sesuai keinginan pelanggannya, namun jasa yang diberikannya kadangkala tidak akan lama. Hal ini berlawanan dengan desain botol plastik yang digunakan oleh pabrik shampoo kemungkinan dapat berumur tahunan. Kustomisasi memiliki arti bahwa sistem operasi harus bersifat fleksibel dalam mengatasi keinginan unik pelanggan dan dalam mengubah desain.

Fleksibilitas waktu adalah kemampuan untuk menyelaraskan produksi dalam menyesuaikan dengan perubahan permintaan yang besar. Fleksibilitas volume merupakan kapabilitas operasi yang cukup penting untuk mendukung pencapaian prioritas kompetitif lainnya (misalnya kecepatan pengembangan atau kecepatan pengiriman). Waktu antara puncak permintaan dapat berupa tahunan, bulanan, atau dalam hitungan jam.

Anda telah mempelajari mengenai beberapa prioritas persaingan. Salah satu pertanyaan mendasar dalam hal ini adalah “mengapa perusahaan harus memilih diantara prioritas tersebut?”. “Mengapa perusahaan tidak melakukan semua prioritas tersebut?”. Dalam situasi tertentu, perusahaan dapat berimprovisasi untuk melaksanakan semua prioritas tersebut secara bersama-sama. Contohnya, dalam suatu pabrik, sampah yang terjadi karena kesalahan produksi dan pengerjaan ulang produk dihitung antara 20-30 persen biaya produk. Dengan mengurangi kerusakan dan meningkatkan kualitas, perusahaan dapat mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas, sekaligus memangkas waktu pengiriman secara bersama-sama. Namun demikian, pemilihan salah satu prioritas kompetitif memerlukan trade off dengan bidang yang lain. Misalnya, meningkatkan kustomisasi produk atau memproduksi dengan desain berperforma tinggi akan meningkatkan biaya sekaligus meningkatkan harga. Oleh karena itu, perusahaan harus memilih salah satu atau beberapa prioritas tertentu saja.

Kompetisi Berbasis Waktu

Saudara mahasiswa, seperti telah Anda pelajari sebelumnya, waktu merupakan salah satu prioritas persaingan yang berkaitan dengan kecepatan dan ketepatan pengiriman, serta kecepatan pengembangan. Pembahasan kita berikutnya akan berkaitan dengan waktu karena kita akan berbicara mengenai lead time.

            Saudara mahasiswa, pelanggan pada semua pasar semakin bersifat time-sensitive. Dengan kata lain mereka memberikan penilaian lebih dalam hal waktu dan hal tersebut merefleksikan kebiasaan pembelian mereka. Selain itu, sebagai contoh pada pasar industri, pembeli cenderung untuk mendapatkan sumber dari pemasok dengan lead time yang paling pendek dan dapat memenuhi spesifikasi kualitas mereka. Pada pasar konsumen, pelanggan membuat pilihan mereka dari beberapa merek yang tersedia pada waktu tersebut. Hal yang perlu diperhatikan adalah apabila stok merek yang dipilih oleh pelanggan habis, maka pelanggan akan dengan cepat mencari merek penggantinya.

Pada masa yang lalu, seringkali yang terjadi adalah bila harga menjadi sebuah ukuran yang mempengaruhi keputusan pembelian. Sekarang ini, harga bukanlah satu-satunya komponen yang diperhatikan oleh pelanggan. Harga menjadi sesuatu yang penting bagi pelanggan, namun “biaya dari waktu” juga telah menjadi prioritas pelanggan. Biaya dari waktu adalah sebuah biaya tambahan yang harus diperhatikan ketika pelanggan menunggu kedatangan barang  ataupun mencari pilihan yang lain. Produsen harus memperhatikan hal ini, karena semakin lama konsumen menunggu barang yang diinginkan, akan semakin cepat dia berpindah ke produk lainnya.

Terdapat banyak tekanan yang mengarah kepada pertumbuhan pasar yang bersifat sensitif terhadap waktu, namun yang paling signifikan adalah :

1.  Pemendekan siklus hidup

2.  Kebutuhan konsumen untuk mengurangi persediaan

3. Ketidakstabilan pasar

PENGERTIAN LEAD TIME

Dari sudut pandang konsumen, hanya ada satu lead time yaitu waktu yang dibutuhkan dari pemesanan sampai ke pengiriman. Jelas sekali pandangan konsumen tersebut merupakan variabel persaingan yang sangat penting ketika semakin banyak persaingan. Namun demikian, hal tersebut hanya menggambarkan sebagian dari sudut pandang lead time. Hal yang tak kalah pentingnya adalah lead time yang dilihat dari sudut pandang pemasok, yaitu waktu yang dibutuhkan untuk mengubah pesanan menjadi pemasukan dalam bentuk tunai dan juga jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menjadikan modal usaha dari hasil pembayaran konsumen.

1. Siklus Pemesanan ke Pengiriman

Dari sudut pandang pemasaran, waktu yang diperlukan dari penerimaan pesanan menuju ke pengiriman (biasa disebut sebagai order cycle time/OCT) sangatlah penting. Pada lingkungan just in time saat ini, lead time yang pendek merupakan sumber utama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Hal yang sama pentingnya adalah  ketahanan atau kekonsistenan dari lead time tersebut. Hal yang sering diperbincangkan adalah bahwa keandalan pengiriman lebih penting dari lamanya siklus pemesanan. Dampak yang terjadi akibat kegagalan pengiriman yang tepat waktu lebih ringan daripada kebutuhan untuk pemesanan barang tersebut kembali. Namun demikian, lead time yang lama akan membutuhkan peramalan jangka panjang.

Tiap tahapan dalam OCT memerlukan waktu. Karena adanya bottleneck, ketidakefisienan proses dan fluktuasi pada jumlah pesanan yang ditangani menyebabkan adanya beberapa variasi yang dapat dipertimbangkan untuk menyelesaikan aktivitas pesanan tersebut. Efek yang dapat ditimbulkan dari kesalahan rangkaian proses ini dapat menyebabkan berkurangnya kepercayaan karena lamanya proses pengiriman.

2. Siklus cash to cash

Seperti telah Anda pelajari sebelumnya, perhatian mendasar dari sebuah organisasi adalah: “berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengubah sebuah pesanan menjadi uang tunai?”. Pada kenyataannya masalah yang ada bukan hanya pada berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproses suatu pesanan dan menerima pesanan, tetapi juga sepanjang apa pipeline dari pencarian sumber bahan baku sampai ke produk jadi, karena melalui pipeline tersebutlah sumber daya yang ada dikonsumsi dan modal kerja yang ada digunakan.

Pada saat ketika pesanan diterima, maka proses akan dimulai. Keputusan–keputusan penting segera dibuat. Dimulai dengan  pengadaan bahan dan komponen pendukung, diproses, dirakit, sampai dengan proses distribusi akhir. Dalam rangkaian produksi dan distribusi ini akan memerlukan waktu. Waktu tersebut akan terepresentasi oleh jumlah hari sebuah persediaan berada pada pipeline baik itu dalam bentuk bahan baku, proses kerja, persediaan sementara atau waktu yang dibutuhkan untuk memproses pemesanan, dan juga waktu yang dihabiskan pada proses produksi, waktu antrian ataupun bottleneck dan sebagainya. Pengaturan pada keseluruhan pipeline inilah yang menjadi kajian utama pada manajemen logistik lead time.

Seperti yang telah Anda pelajari, semakin panjang pipeline dari bahan baku sampai ke pengguna terakhir berarti semakin kurang responsif terhadap permintaan sistem tersebut. Akan jadi permasalahan apabila pipeline yang panjang tersebut tidak dapat menampilkan gambaran permintaan akhir sehingga akan terdapat kesulitan untuk menghubungkan proses produksi dan keputusan pengadaan dengan kebutuhan pasar. Selain itu kita juga akan menemukan sebuah lingkungan yang dibangun sebagai penyangga pada setiap langkah pada rantai pasok. Perkiraan yang biasa dilakukan menghasilkan suatu langkah yang disarankan yaitu jumlah safety stock yang terdapat pada pipeline, bervariasi sesuai dengan akar pangkat dua dari panjang pipeline.

Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut dan memastikan waktu respon yang tepat untuk mengatasi ketidakstabilan permintaan dibutuhkan sebuah pendekatan yang baru dan mendasar pada manajemen lead time.

Sumber http://manajemenmandiri.wordpress.com/2012/05/19/lead-time/